Stólparnir 3

Eins og með svo margt þá er hægt að horfa á hlutina frá mismunandi sjónarhornum, og hin ýmsu módel hjálpa okkur oft í því. Módel eru þó þeim eiginleika gædd að þau geta aldrei sagt okkur allt, en þau skerpa skilning okkar og sér í lagi sameiginlegan skilning þegar fleiri en einn kemur að borðinu.

Eftirfarandi módel er í raun alveg dásamlega einfalt og afspyrnu praktískt. Það þróaðist að mestu innan Kolibri á meðan ég vann þar, og félagar mínir Daði Ingólfsson og Pétur Orri Sæmundsen áttu drýgstan þátt í að þróa það ásamt mér. Baldur Kristjánsson hefur svo haldið keflinu á lofti í Kolibri hvað þetta varðar, og skrifaði stórgóða grein um svipað efni á Kolibri blogginu.

Í samhengi við teymisvinnu erum við hér að tala um samskipti og sálfræðilegt öryggi — og af þeim þremur stólpum er þetta sá sem býr yfir mestu tækifærunum til árangurs. Fæst teymi og skipulagsheildir eru að vinna markvisst með þennan þátt enn sem komið er.

Amy Edmondson, prófessor í leiðtoga- og stjórnunarfræðum hjá Harvard Business School, skilgreinir sálfræðilegt öryggi á þessa leið:

Eru teymismeðlimir að koma með öll sín gæði að borðinu? Eins og að spyrja (kjánalegra) spurninga, koma með hugmyndir án þess að þær séu endilega fullmótaðar, og viðurkenna mistök? Eru teymimeðlimir að gefa og þiggja endurgjöf á ómeðvirkan en uppbyggilegan hátt? Geta teymismeðlimir tekist á, á heilbrigðan hátt, til að ná fram góðri lausn eða útkomu?

Í rauninni snýst þetta að stórum hluta um að geta verið við sjálf — að þurfa ekki að vera með grímu og endalaust að halda aftur af okkur af ótta við að stuða aðra og/eða verða okkur til minnkunar.

Margir kannast við verkefni innan Google sem nefnt var eftir Aristóteles, þar sem skoðað var hvað gerir teymi árangursrík. Google rannsakaði 180 teymi hjá sér og niðurstaðan kom flestum á óvart: af þeim fimm þáttum sem vógu mest varðandi árangur teymanna var einn þeirra sem skar sig algjörlega úr og var undirstaða hinna fjögurra sem á eftir komu. Það var sálfræðilegt öryggi.

Amy Edmondson hefur verið ötul við að sýna fram á nauðsyn sálfræðilegs öryggis fyrir árangursríka teymisvinnu, ásamt leiðum til að auka það, meðal annars í bókinni The Fearless Organization. En hún er langt frá því að vera ein að velta þessu fyrir sér. Patrick Lencioni hefur stúderað stjórnendateymi í áratugi og gerir traustinu góð skil í bókinni Five Dysfunctions of a Team. Brené Brown hefur á sama hátt sett berskjöldun rækilega á kortið. Og Frederick Laloux, einn af öflugri spekúlöntum nútímans varðandi stjórnskipulagsþróun fyrirtækja og stofnana og höfundur bókarinnar Reinventing Organizations, hefur fjallað ítarlega um sama efni.

Flestir eru tilbúnir að segja að sálfræðilegt öryggi sé mikilvægt, en færri eru tilbúnir að leggja í markvissa vinnu til að efla það — enda hefur meðvitund um beina tengingu frá sálfræðilegu öryggi yfir í árangur lengi verið takmörkuð. En í ljósi þess sterka fræðilega grunns og reynslu sem liggur að baki þeirri fullyrðingu að sálfræðilegt öryggi sé nauðsynlegt fyrir árangursríka teymisvinnu, má alveg álykta að það sé hreinlega léleg stjórnun að passa ekki upp á að hafa það í lagi.

Sýn teymis útlistar hvað teymið ætlar að gera, af hverju, fyrir hverja og hvernig. Ótal rannsóknir varðandi árangur teyma setja þennan lið í einhverri mynd sem algjörlega nauðsynlegan til að teymi eigi séns á því að ná góðum árangri.

Sýnina er gott að tengja við skilgreininguna á teymi: tilganginn og hvernig uppfylla skuli hann. Það eru ýmsar birtingarmyndir á gagnlegri sýn, til dæmis:

• Tilgangur — ein setning sem teymið tengir sterklega við.
• Mynd af framtíðinni sem teymið býr til saman, þar sem meðal annars kemur fram hvað er breytt og fyrir hverja.
• Markmið og strúktúr í kringum markmiðin, til dæmis OKR.
• Prinsip um nálgun sem hjálpa til þegar þarf að forgangsraða.

Við mótun sýnar er mikilvægt að draga fram og samstilla teymið um það hverjum það þjónar, því nær undantekningalaust þjónar teymið í raun fleiri en einum aðila — oft kallaðir hagsmunaaðilar. Það er ekki nóg að takmarka það við yfirmann eða stjórn, heldur þarf líka að hugsa um (og jafnvel leggja meiri áherslu á) þá sem standa utar, eins og notendur, viðskiptavini, umhverfið og samfélagið stórt og smátt.

Gott vinnukerfi stuðlar að því að teymið vinni saman á markvissan og taktvissan hátt — það er strúktúrinn sem gerir sýnina að veruleika. Hvernig heldur teymið utan um og skipuleggur sína vinnu? Hvernig er planað og hvenær, hvaða verkþætti þarf teymið að vinna þétt saman (sem heild eða nokkrir meðlimir), og hvað er heppilegt að framkvæma sem einstaklingar? Hvaða tæki og tól notar teymið til að halda utan um sína vinnu þannig að öll í teyminu séu á sömu blaðsíðu um hvað er í gangi, hver forgangsröðunin er og hvað er framundan?

Gott er að byrja á að draga fram þarfirnar. Mögulegar þarfir teymis gætu til dæmis verið:

• Hafa langtímaplan 3–12 mánuði (tengist sýninni)
• Geta skoðað verkefnastöðuna hvenær sem er
• Fara yfir hvað er búið að gerast á síðustu 1–2 vikum
• Plana næstu 1–2 vikur (í samhengi við langtímaplan)
• Skoða lærdóm og nýta hann til framþróunar
• Geta haft samskipti hratt þegar mikið er í gangi
• Tékka líðan
• Endurgjöf milli teymismeðlima

Vinnukerfi sem tekur mið af þessum þörfum gæti þá litið svona út:

• Hálfs- til heilsdagsvinnustofa ársfjórðungslega þar sem langtímaplan er búið til eða ítrað.
• Kanban tafla (eða álíka) sem listar upp stöðu mála, annað hvort á vegg og/eða rafræn.
• Rýnifundur (~30 mín.) — vikulegur fundur þar sem farið er yfir hvað gerðist í vikunni.
• Planfundur (30–60 mín.) — vikulegur fundur, oftast í beinu framhaldi af rýnifundinum, þar sem næsta vika er plönuð í samhengi við langtímaplanið.
• Umbótafundur (e. retrospective) — mánaðarlegur fundur þar sem farið er yfir hvað hefur gengið vel og hvað ekki eins vel, með fókus á að læra af því og draga fram aðgerðir.
• Teymið situr saman í rými sem það hefur út af fyrir sig og hefur töflu til að ræða málin á sjónrænan hátt.
• Hver fundur hefst á stuttu check-in, þar sem hver teymismeðlimur svarar spurningu eins og “hvernig líður mér akkúrat núna?” — sem mætir þörfinni að tékka á líðan, og gerir fundi um leið markvissari.
• Hver teymismeðlimur biður einhvern í teyminu um endurgjöf á eitthvað hjá sér að minnsta kosti einu sinni í viku.

Þetta er að sjálfsögðu bara eitt dæmi, ekki tæmandi listi. Mjög mikilvægt er að haga vinnukerfinu á þann hátt að það hjálpi teyminu, en ekki öfugt. Vinnukerfið á að vera í stöðugri þróun og vera partur af framþróun teymisins.